연초 대부분의 기업에서 직원 인사평가(personnel evaluation)와 연봉협상이 한창이다. 인적자원관리에 있어 평가는 승급, 승진이나 연봉수준, 교육, 업무배치 등을 결정하는 매우 중요한 근거자료이다. 때문에 평가자의 주관성과 선호성이 배제되고 공정성, 신뢰성, 책임성 등이 기반되어야 한다. 그래야만 피평가자인 직원들이 평가제도나 절차가 합리적이고 공정하다고 느끼고 결과를 수용할 수 있다. 

아쉽게도 우리 직장인들은 회사 인사평가를 그다지 신뢰하지 않는 것으로 나타난다. 이들 중 상당수는 퇴사 충동을 느끼고 이직을 계획했다. 잡코리아와 인크루트 각각의 설문조사 결과이다(2024.2.19.). 직장인들은 자신의 업무 성과평가에 대해 57.1%가 합당치 않다고 답했다. 경력 연차로 살펴보면  1년 미만 41.0%, 3년차 56.2% , 5년차 54.5%, 7년차 65.1%, 10년 이상 64.0%로 응답했다. 회사의 평가를 신뢰하지 않는 이유(복수응답)로 ‘상급자의 주관적인 평가’를 가장 크게 응답(67.7%)했고 이어 ‘평가제도가 허술(43.3%)’ ‘획일화된 기준(25.0%)’을 들고 있다. 직장인 가운데  54.6%가 연봉협상을 진행한 것으로 나타났는데, 협상결과에 대해 만족(40.4%), 불만족(59.6%)으로 답했고, 인사평가와 연봉협상 이후 응답자 과반이 퇴사 충동을, 10명 중 8명이 이직을 고민한 것으로 응답했다.

그렇다면 직장인들은 믿고 따를 수 있는 상사와 함께 일하고 있을까, 잡코리아-알바몬의 설문조사 결과 직장인의  54.6%가 ‘그렇다’고 답했으며, 45.4%는 ‘그렇지 않다’라고 답했다. 믿고 따를 상사가 있는 직장인들의 76.3%는 직장에 대해 만족한다고 응답한 반면, 믿고 따를 상사가 없는 직장인들의 만족 응답은 38.4%에 그쳤다. 직장인들의 성별, 연령대 등에 따른 만족도 차이는 보이지 않았으나 ‘믿고 따를  상사가 있다’고 밝힌 응답군의 직장 만족도는 100점 만점에 77.1점으로,  없다고 답한 응답군에서는 53.1점으로 24점이나 낮았다(파이낸셜뉴스. 2021. 2. 23).

신뢰하는 상사와 함께 일하면 어떤 변화가 있을까, 이웃 일본 홋카이도에 있는 어느 회사는 2019년부터 부하 직원이 함께 일하고 싶은 상사를 선택하는 상사 선택제도를  운영하고 있다. 빌딩·아파트 등 건물 내진 설계를 전문으로 하는 이 회사는 상사선택을 희망하는 직원 모두가 자신이 선택한 상사와 함께 일하고 있다고 한다. 제도 시행 이후 직원 이직률은 크게 낮아졌는데, 시행 전인 2018년 6월 ~ 2019년 5월 기간중 11.3%에서 시행 이후에는 5.4%, 2022~2023년에는 0%였다. 상사선택제를 도입한 이후 경영실적도 좋다. 건축비를 20% 절감하는 신규 공법 개발에도 성공했고, 매출은 전년도 대비 30% 증가했다. 회사 사장은 ‘스스로 업무 환경과 상사를 고른 것이니 선택한 사람 책임도 크다는 마음가짐을 갖게 된 결과로 보인다’고 말했다. 일본 후생노동성에 따르면 일본에서 입사 3년 이내의 신규 대졸 취직자의 이직률은 31.5%이다(조선일보, 2023. 7. 31). 

일반적으로 기업의 중간관리자(manager)는 경영진과 직원사이에서 직원들을 지휘, 감독, 관리하는 리더 역할을 한다. 기업에 따라 '부장, 차장, 과장, 팀장' 등이 중간관리 직책을 맡는 경우가 많으나 업종과 업태, 규모와 조직 구조에 따라 다양하다. 직원들의 위치에서 이들은 모두 자신보다 지위가 높은 상사에 해당하기도 한다. 직원들의 업무배분이나, 인사평가, 근무환경 및 태도 관리, 개인 특성과 권리보호 등이 이들 중간 관리자의 몫이다. 담당 조직의 성과를 지휘하는 지휘자가 되어 구성원을 코치하고, 함께 소통하며, 구성원들 간에 긍정적인 영향을 주고 개인의 생산성을 향상시키는 윤리적 환경을 조성한다. 직원들에게 중간관리자는 회사 그 자체이기도 한 것이다. 신뢰있는 중간관리자 때문에 직원들이 회사에 남을 수도 있고 그렇지 않는 관리자 때문에 회사를 떠나게 되는 계기가 되기도 한다.

윤리경영의 성숙에 있어 중간관리자의 역할은 매우 크다. 중간관리자는 윤리경영의 이념과 비전, 정책방안을 제시하는 경영진과 현장 일선에서 실행하는 실무직원들을 연결시키는 역할을 한다. 직원들은 중간관리자라는 렌즈(lens)를 통해 회사를 살펴보고, 경영진은 중간관리자라는 필터(filter)를 통해 경영정책을 피드백(feedback), 직원들과 소통한다. 중간관리자가 소통이라는 역할(middle-up-down)을 하지 못하면 전사적 윤리경영은 구호에 그치고 착근, 성숙하기 어렵다. 더욱 유념해야 할 것은 중간관리자의 이런 역할은 선택하는(choose)것이 아니라 선택 받은(chosen) 것이라는 점이다. 스스로 원해서가 아니라 지위 직책 때문에 역할모델(role model)로 기능하는 것이기 때문이다.  따라서 좋은 역할모델이 될 것인가, 나쁜 역할 모델이 될 것인가는 중간관리자의 책임과 선택에 달려 있는 것이다. 중간관리자는 담당조직 내의 모든 비윤리적 문제에 대한 관리 책임이 본인에게 있음을 주지할 필요가 있다.

불행하게도 담당 조직 내의 비윤리적 이슈는 중간 관리자에게 늦게 전달되거나 사안에 따라서는 아예 전달되지 못하는 경우도 있다. 중간관리자가 통제하기 불가능할 정도로 상황이 악화된 후 사실을 인지할 경우 대응기회 조차 상실하고 조직 안 밖에서 심각한 상황에 처 할 수 있다.  중간관리자는 무엇보다 업무 일상에서 직원들이 열린 마음으로 소통할 수 있도록  제도 마련은 물론 대책을 강구해야 한다. 소통원활화 분위기 속에 조직내 비윤리적 이슈를 조기 인지할 수 있도록 노력해야 한다. 아울러 업무활동에 있어 구체적이고 명백한 윤리실행 실무기준을 세우고, ‘仁義禮智信’이라는 오상(五常)의 덕목을 바탕으로 공정한 의사결정, 윤리적 행동을 확고히 실천해야 한다. 구성원들에게 모범이 되고 조직내 윤리적 가치가 실현될 수 있도록 견인해야 한다. 실천궁행( 實踐躬行)이란 말은 기업윤리에 대한 역할모델로서 ​중간관리자에게 아무리 강조해도 지나치지 않다.

2024년 02월 27일
한국기업윤리경영연구원 이사 박종선